宾宝时髦退市：宾宝BENBO：买来的时髦

(原标题: 宾宝时髦退市：宾宝BENBO：买来的时髦)

　　在出资了上海的女装企业伊芙心悦(EVENY)后，IDGVC又把3000万美元投给了广东的一家服装企业——宾宝(Benbo)服饰。

　　这家总部坐落广州的公司从署理发家，但“为别人做嫁衣”的阅历现已让董事长佘旭锦觉得有些“不过瘾”，“宾宝”就是其测验自主品牌的开端。2004年，宾宝正式创建。

　　与服装工作“新形式”的玩家PPG和ITAT不同，宾宝遵从着传统的途径。出资方IDGVC对它的商业形式没有太多点评，但以为，“宾宝老练的办理团队和安稳的经营方式”是其出资的原因。

　　在有着24年服装工作经历的佘旭锦看来，这个行当没有方便的成功形式。2005年，宾宝的营业额到达1亿元，2006年到达2亿元，2007年为3.5亿元。2008年，宾宝的方针出售额是“6个亿左右”，并方案在三年内上市。

　　“署理”晋级

　　1984年佘旭锦在香港读服装规划，结业后进入一家美资制衣公司作业，从见习办理人员到成为公司的CEO，“每年都升一级”。

　　在“学习”了整整十年后，佘旭锦怀揣着堆集的资金开端做服装署理，创办了香港金信兴集团，并相继拿下猛龙(LAWMAN)、马狮龙(MACHELLENE)、佛罗伦(FORNARI)、掂(THEME)、班尼路(BALENO)、佐丹奴(GIORDANO)、堡狮龙(BOSSINI)、艾斯普利特(ESPRIT)、G2000、U2等品牌的署理，最多时运作16个品牌。

　　但一起，佘旭锦也在寻找一条能“对冲”署理危险的路子。

　　在佘旭锦看来，从署理发家的优势在于对途径的掌握才能和控制才能，并且在零售途径和加盟商的挑选上，能堆集许多的资源。可是，署理的瓶颈也逐步闪现出来。

　　因为进入这个工作较早，许多空白的商场等候金信兴集团去开辟。可是，“一些品牌的规划做到必定的时分，商场也开辟得较好的时分，这个时分合同到期了。”让佘旭锦头疼的是，这些公司往往会把一些做得比较好的商场拿回去，再把还没开辟的商场留给他做。

　　循环往复，佘旭锦的危机感开端闪现。“这样做，咱们公司没有安全感，赢利也没有保证。”怅惘之下，佘旭锦在2002年去了趟欧洲做调研，他其时期望处理的困惑是，“究竟是持续做署理，仍是引入欧洲的一些品牌进来，自己从头规划？”

　　而终究选定Benbo则颇有戏剧性。在德国，佘旭锦发现了一家风趣的规划公司。这家公司的形式是，请许多的规划师，每个规划师都能够创出一些各具风格的品牌，产权归于公司。这家公司能够把这些品牌的知识产权卖给其他经营者，也能够做服装批发。在很多品牌中，佘旭锦发现了Benbo。“我的英文名叫Ben，Benbo让我很有亲切感。并且，服装的风格我也是蛮喜爱的。”所以，佘旭锦花了6万美元买断这个品牌。

　　2002年，宾宝在国内开设榜首间品牌专卖店，2004年，广东宾宝服饰有限公司树立，担任Benbo品牌在我国区域的产品研制、出产、商场拓宽及品牌推行。

　　到欧洲去购买时尚品牌，从“出售署理”晋级至“自主品牌”，在我国服装业，宾宝的转型之路较为典型。

　　“省代+连锁+联营”形式

　　先从男装做起的宾宝，2007年开端延伸产品线，进入女装。佘旭锦表明，Benbo的风格与来自丹麦的品牌JACK&JONES类似，“但咱们比他们价位要低一点”。

　　佘旭锦以为，宾宝的生存之道就是快速拓宽，添加开店数量，占据途径。但假如主攻一级城市，无论是资金和精力上，宾宝都面临极大应战，因而他把拓宽的重心放在了二级商场。

　　协作形式上，宾宝分为省级署理、连锁及联营三种。省级形式即规划出相应的区域给当地的优质经销商。“经销商不会办理没问题，有商场途径、资源就能够了”。佘旭锦表明，公司能够输出办理团队或许帮忙办理。

　　此外，连锁加盟也是宾宝较为垂青的一块。“现在的加盟商一般都有两家到10家门店”，关于这种加盟客户，“最好是夫妻两边都在做这项工作。假如请工作经理人，咱们反而不会批”。佘旭锦的理念是，“亲力亲为效益最高，对问题处理最快”。

　　第三种形式则是和一些有物业的业主协作。“一般是和具有店肆，但没时刻去办理的业主协作。业主享用分红，咱们乃至给他必定的保底利益。”

　　在资源的辅佐上，宾宝除了会相应供给资金支撑，也会供给调研定见。例如某署理商想做某个省的署理时，宾宝会主张在哪些城市做联营，哪些城市做连锁，“咱们会为其剖析利害，但终究做决议的仍是署理商。”

　　宾宝现在也有自营的专卖店，大约在70家左右。经过各种方式，现在的宾宝已具有专卖店250家。2008年，其方案是拓宽至350家左右。

　　办理“晋级”

　　在佘旭锦看来，宾宝的中心竞争力在于对商场的掌握，“商场研讨非常重要”。

　　在宾宝，对VIP客户的回馈是营销的“大头”。至今，宾宝堆集了约6万个VIP客户，每年，这些客户在生日时都会收到“回赠服装券”，“至少在其消费额的20%左右”。此外，这些客户会有新品试穿，并把试穿了一个月的服装回寄，佘旭锦就会调查这些衣服是否走样，面料有何改变。不仅如此，这些消费者还会把周围朋友的定见反应回来，让宾宝及时调整战略。

　　在商场开辟、途径建造、消费者保护逐步成型后，宾宝现在面临的问题，首要仍是从一家以署理为主转向自营企业的过程中面临的办理应战。

　　最初做署理的阶段，“公司架构很简单”，只分为营运部分和途径部分。可是开端做自营品牌的时分，公司的架构变得“巨大”起来，佘旭锦一直在探索合适宾宝的办理形式。

　　佘旭锦曾花了很长的时刻对ITAT形式做了深化的调查和研讨，关于后台的支撑，团队的办理怎么跟上如此快速扩张的脚步。

　　让佘旭锦感受良深的是，有时一个问题在企业内部走流程，就要走一个礼拜。这样太不利于快速开展的中型企业。因而在宾宝内部，有相关的部分，其担任人都会在必定时刻交流方位。“这样能削减企业部分之间的内讧。”

　　在用人方面，佘旭锦着重，宾宝并不是家族企业，“我历来不必亲戚朋友”。在他看来，小企业靠人干事，中型企业靠准则，大企业靠理念和文明去影响。关于快速开展中的宾宝，佘旭锦以为现在正是完善准则和树立企业文明的时分。

　　最早发掘出这家公司的IDGVC项目经理何昊表明，在商业形式上，宾宝算不上很共同。但这个团队的才能、公司的企业文明，让IDG信任这家公司能走得更快更稳。

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