美邦服饰周成建：美邦服饰周成建：立异成果我国休闲装品牌赢家

(原标题: 美邦服饰周成建：美邦服饰周成建：立异成果我国休闲装品牌赢家)

美邦服饰周成建

　　周成建大哭了一场，在2008年8月28日美特斯•邦威登录中小板，并融资14亿元后。那天晚上，他请来了一切当晚可以参与的浙商精英：郭广昌、郑永刚、蒋锡培等人。平常极为低沉，言谈慎重的他在台上大声喊出了几句自称是酒后胆壮的话“搞定全我国商场，搞定全我国的消费者”，“咱们做成衣有什么不对吗？”时隔数月，当他在屏幕上回看那一时刻时，又一次不由得当众落泪。

　　周成建的2008年确实不同寻常。这一年，国内宏观调控，全球金融危机，企业IPO处于阻滞状况，各种不利因素让浙江甚至全国商界哀鸿遍野，浙江至少有一半服装企业堕入歇业、关厂、关闭的状况。但是，周成建一点点没有遭到坏年景的影响。到2009年1月16日，美邦服饰(002269 SZ)的股价收于26.65元，市盈率达39.2倍，远高于雅戈尔、七匹狼、报喜鸟等其他浙江服装企业。周成建个人持有美邦服饰股权近70%，身价达150多亿元，超越陈义红，成为内地服装业首富。

　　做成衣20多年，兴办美特斯•邦威13年，周成建不走寻常路。

　　他是我国第一代浙商的非典型性代表。1995年，全我国服装企业都在蜂拥办厂，做产供销笔直一体化运营，周成建兴办了一家没有工厂，没有自建门店，只要规划中心和库房的公司。他没上过什么学，读书很少，自己揣摩出了一套出产外包、商场托付、整合供应链的轻财物形式。彼时，美邦被指为皮包公司，周成建被人咒骂坚持不过3年。十多年后，美邦因着共同的商业形式而一身轻盈、不背包袱，向ZARA、H&M建议应战，为商界尊重，得到资本商场的认可。

　　他20多年的创业路亦是我国宗族企业创始人的典型：生善于一家贫穷农户，身怀才有所长，商场洞察力敏锐，极具开辟精神；苦时咬牙忍受，成功后低沉潜行；他视企业股份为宗族骨肉，牢牢捂紧，期望代代相传；他赏识杰克•韦尔奇能培养出那么多国际500强CEO，但自己总是找不到与工作经理人共处的妙法。

　　2008年5月，2009年1月，《创业家》杂志两度专访周成建，其中有适当一部分论题环绕美邦怎么从一家创业型公司到老练大企业打开。周成建称，2009年，美特斯•邦威将和一种不老练的美说再会。

　　ME&CITY：13年后的新起点

　　2008年8月28日，美邦服饰发行A股7000万股，发行价为19.76元/股，当天报收于26.90元，逆势上涨36.19%。剖析人士指出，美邦服饰轻财物的特色使它无需担负过多的设备、厂房和人力资本压力，尤其在经济下滑周期中这种优势更为凸显。

　　周成建创业十几年，在最为严峻的经济隆冬期获得了名贵的开展资金。IPO于他意味着什么？

　　“2008年成功上市的纺织服装业只要美邦一家，零售业有步步高，制造业有九阳，它们都是很优异的公司。美邦的成功上市，功夫不在2008年，咱们三年前就开端预备了，仅仅成果表现在这一年。上市融资是美邦的年度大事，但不是最重要的事。在我心中，推出第二品牌ME&CITY是本年最中心的大事。假如上市成功了，现金流富余了，咱们就能大力推ME&CITY；不然，第二品牌只能往后推迟。”

　　就在美邦服饰登录A股商场的当天，ME&CITY品牌发布会在深圳同步举行。ME&CITY首要针对18~35岁的消费集体，更着重质量、商场与特性。周成建何故历经13年才迈出双品牌的第一步？

　　“咱们为什么这么慢呢？可能是我不聪明，所以我慢，我用时刻交换空间。我不行老练，企业有时会由于不老练而美。美特斯邦威用十多年做到今日的规划，有了这样的堆集，ME&CITY只需要3~5年就能做到今日的美邦。现在，这两个品牌经过两个事业部来操作，他们同享办理渠道、供应链渠道、危险控制体系，但具有独立的店肆体系和不同的品牌战略、事务战略。”

　　把个人才能变为公司才能

　　2009年1月9日，就在周成建承受《创业家》采访的前一天，长江商学院举办了一次创业家内部研讨会。KAPPA创始人陈义红、汉庭酒店CEO季琦及周成建在讲台上一字排开，陈义红说话的主题是“怎么打造我国最好的品牌办理公司”，季琦对何伯权(汉庭对手——7天酒店的天使出资人)出资之道很是赏识，周成建被问到怎么提高宗族企业的领导力。

　　周成建对自己在台上的答复很不满足，觉得没有透彻地讲出他2008年度办理心得。

　　“我现在面对的最大应战是，怎么把个人才能变成公司才能。2009年，我最大的改变是从曩昔在前哨开辟到现在建造后台，我会把80%的精力放在企业的软文明、硬流程和体系仿制力的建造上。现在，美特斯•邦威有两个事业部，一个运营美邦品牌，一个运作ME&CITY，我兼任ME&CITY总裁，但我会从内部培养起一个总裁顶替我。

　　“我以为，一个企业的生命力要从三个维度去看：创业家的履行力、体系仿制力和危险控制力。假如创业家的履行才能很强，企业内部体系建造欠好，那么企业做得越大，危险越大。假如一个企业体系建造很好，但领军人物的开辟才能不强，不行勤勉，这种企业是工作经理人的企业，很难有继续旺盛的生命力。

　　“在兴办美特斯•邦威的十几年中，我个人的履行力很强，但企业层面老是出问题，创业团队老有人脱离。我一向想不明白到底是什么原因，总觉得自己现已把要求说得很清楚，但团队履行并不到位。而团队成员觉得很冤枉，自己现已很极力了，但老板看不到。最终互相发生冲突，失掉决心。

　　“最近一段时刻，我一向检讨这个问题。我以为，是企业对人才的价值点评体系呈现了问题。曩昔，咱们调查一个岗位上的人太理性，缺少可以量化、规范化的东西。我和我国的许多创业家相同，总是期望空降一个工作经理人，给他许多钱，让他处理企业一切的问题。后来发现他做不到，就失掉耐性。其实，这也是一个岗位点评不清的问题。创业者对空降人抱有的单方面想象是一个很大的圈套。用人要有规范，点评人要有体系。这是我做美邦十几年来最大的经验。

　　“现在，我越来越了解柳传志所说的‘搭班子、带队伍’的重要性。企业不只要出产产品，还要出产人才。我很崇拜杰克•韦尔奇，他可以培养出这么多国际500强CEO，并且任何一个人走了，企业体系仍然健康工作。”